프로젝트 2020 달성하려면 전략 실패도 감수할 실행계획 필요

<대한금융신문=김승호 편집위원> “과거에 해왔던 방식으로는 안 된다.” 위성호 신한은행장이 최근 1000여명의 임직원과 함께 가진 하반기 경영전략을 밝히는 자리에서 ‘아시아 리딩뱅크’를 화두로 꺼내면서 한 이야기다. 취임 이후 줄곧 내놓았던 ‘초격차 리딩뱅크’ 메시지를 ‘아시아 리딩뱅크’로 확장시키면서 새로운 ‘프레임’과 ‘정의’를 요구하기 위해 꺼낸 말이다.

‘격차’라는 단어는 경음으로 구성돼 있어, 차이와 다름보다 듣는 사람에게 더 분명하게 의미가 전달된다. 청자의 귀에 쏙 들어온다는 뜻이다. 여기에 위 행장은 정의하고 싶은 집합의 크기를 기존 프레임보다 확대하는데 사용하는 ‘초월’의 개념을 입혀 ‘초격차’를 이야기해왔다. 국내은행이라는 프레임 안에서 돋보일 만큼 확실하게 격차가 벌어진 리딩뱅크를 만들자는 뜻이었다.

하지만 ‘초격차’라는 단어는 격차의 연장선에 있지만 익숙하지 않다. 추상적인 단어인데다 낯선 단어의 조합으로 구성돼 그림이 손에 잡히지 않는다. 이에 반해 ‘아시아 리딩뱅크’는 비전이 분명하다. 서로 그리는 그림이 다를 수는 있지만 신한은행 구성원 모두가 이해할 수 있는 명쾌한 단어인 것이다.

위 행장은 추상적 단어의 모호함에서 벗어나 구체성으로 자신의 비전을 이행시켰다. 물론 그의 문장에는 여전히 초격차 리딩뱅크가 등장한다. 예컨대, 그는 2020 프로젝트의 완성체인 아시아 리딩뱅크가 되기 위해선 신한 공동체가 같은 꿈을 꿔야 한다고 강조하는데, 이 때 ‘국내은행의 프레임에서 벗어난 초격차 리딩뱅크’라는 개념을 다시 사용하고 있다.

그런데 여기서 위 행장이 강조하고자 하는 문장의 방점은 ‘국내은행의 프레임에서 벗어난’에 찍혀있다. 이 한정어가 ‘초격차 리딩뱅크’를 구체적으로 잡아주고 있어 메시지의 확실성은 그만큼 높아진다.

이 회의에 참석한 임직원들은 사실 아시아 리딩뱅크와 초격차 리딩뱅크, 그리고 이를 위해 프레임은 물론 정의까지 새로 바꾸자는 은행장의 워딩을 중심에 두고 사고했을 것이다. 그래서 위 행장도 ‘과거의 방식’으로는 불가능하다고 못을 박듯 이야기한 것이기도 하다.

위 행장은 메시지의 견고함을 더하기 위해 새롭게 정의해야 할 대상과 실행계획을 축약한 ‘리디파인 333’이라는 정책도 내놓았다. “3일간 집중적으로 아이디어를 고민하고 3주간 구체적인 계획을 수립하고, 3개월간 강력히 실행한다.” 하나하나가 다 금과옥조와 같은 말이다. 

경영전략회의 참석한 임직원들에게 리디파인을 체화시킬 수 있는 업무방식을 제시한 것이다. 
과거의 방식에 익숙해져 있는 환경에서 새로움을 추구하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이를 극복하기 위해 위행장은 리디파인을 고민하고 계획해보고 실천해 봄으로서 본인의 것으로 만들어 작은 업무일지라도, 익숙한 업무일지라도 새롭게 정의하고 바꿔보려고 노력하라는 의미로 '리디파인 3.3.3 룰'을 제시했다.

신한은행이 그리는 그림은 그동안 아무도 밟은 바 없는 ‘전인미답’의 길을 지향하고 있다. 실패할 수도 있고, 잘못된 길로 들어설 수도 있다. 그래서 두려움 없이 ‘리디파인 333’을 해나가기 위해선 모두에게 실수가 용납돼야한다. 국내은행이 걸어온 과거 방식 중 은행 DNA에까지 각인돼 있는 것이 실패에 대한 두려움이다. 그래서 실패하지 않을 만한 아이디어만을 생각하는데 익숙하다. 그래서 더 정교한 계획이어야 하지 않을까 싶다.